“攪局者”、“叛逆者”、“膽大包天”、“倔強的石頭”……這些常常見(jiàn)諸報端的字眼已成為外界對春秋集團以及春秋航空董事長(cháng)王正華的特有評價(jià)。
今年69歲的王正華依然保持著(zhù)每天工作十二三個(gè)小時(shí)的習慣。作為中國首家低成本航空公司，春秋航空從一出生就備受關(guān)注。在春秋國旅成為全國最大的旅行社之后，王正華的主要精力放在如何使夾縫中生存的春秋航空飛得更高上。他要把別人眼里的“春秋大夢(mèng)”付諸現實(shí)，成為他的春秋大業(yè)。
□人物故事
棄政從商
“我經(jīng)商做生意完全出于自覺(jué)自愿，盡管遇到挫折，我也沒(méi)有后悔�！�1981年，王正華咬緊牙關(guān)決定下海的時(shí)候已經(jīng)37歲了，彼時(shí)他已是上海長(cháng)寧區遵義街道黨委副書(shū)記。
王正華年輕時(shí)就是出了名的工作狂，深得機關(guān)領(lǐng)導賞識，“20多歲時(shí)在區團委，一個(gè)星期回家4個(gè)小時(shí)，平時(shí)睡覺(jué)就睡在單位的一個(gè)乒乓球臺上”。下海，意味著(zhù)放棄仕途，為此家人一開(kāi)始強烈反對。
但王正華還是毅然決然棄政從商，并認準了旅行社這一行當，原因是創(chuàng )業(yè)所需資金較少。他3000元起步，申辦了營(yíng)業(yè)執照，上海春秋旅行社就在中山公園內一個(gè)面積僅僅2平方米的鐵皮屋里誕生了。
上世紀80年代，單位團體游市場(chǎng)被國有旅行社瓜分殆盡，春秋旅行社創(chuàng )立第一年的營(yíng)業(yè)額僅為1萬(wàn)元。王正華千辛萬(wàn)苦得到了一本油印的教材《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》，他驚喜地發(fā)現，在發(fā)達國家，散客游才是旅游市場(chǎng)主流，于是另辟蹊徑。作為草根公司的春秋國旅，在全國各地開(kāi)分公司時(shí)，所到之處必受競爭對手打壓。
不過(guò)，春秋國旅通過(guò)領(lǐng)先同行數年建立起的電腦網(wǎng)絡(luò )體系，用優(yōu)厚的傭金制度來(lái)吸引中小旅行社加盟，在散客市場(chǎng)開(kāi)辟出了一片新天地。到1994年時(shí)，春秋國旅已經(jīng)一躍成為國內旅游業(yè)老大，1997年確定了“網(wǎng)絡(luò )-包機-批發(fā)商”的定位，2012年營(yíng)收達111億元。
隨著(zhù)春秋國旅在旅游市場(chǎng)站穩腳跟，王正華甚至跟“高高在上”的國有航空公司展開(kāi)了談判：“一架近400座級的飛機，在國際聯(lián)程航班的國內航段客座率才50%，能不能把那一航段剩下的200個(gè)空座以市場(chǎng)價(jià)的三分之一賣(mài)給我們？反正座位空著(zhù)也是空著(zhù)�！迸畈ぴ龅挠慰鸵幠Ｓ∽C了春秋國旅的話(huà)語(yǔ)權，旅游包機屢試不爽，這也是王正華認為民航業(yè)“有商機”的實(shí)踐證明。
勇敢攪局
春秋航空最開(kāi)始是作為“攪局者”名聲大震的，王正華不按常理出牌的風(fēng)格在春秋航空的成長(cháng)過(guò)程中體現得淋漓盡致。
廣為人知的是，從1997年起，王正華連續7年親自赴京給民航局呈送關(guān)于包機心得和對市場(chǎng)的看法。直到2004年民航局局長(cháng)公開(kāi)表示民營(yíng)航空公司牌照會(huì )考慮給一個(gè)大旅行社時(shí)，王正華才確認了民航局對他的認可。事實(shí)上，“旅游+航空”的經(jīng)營(yíng)模式，是他從德國旅游集團途易那里“偷師”得來(lái)的。
對于春秋進(jìn)軍航空業(yè)，當時(shí)許多人都不理解。王正華向記者回憶道，2005年，春秋航空成立不久，上海市的一位領(lǐng)導叫他到辦公室一趟�！拔业搅艘院笃ü蛇�沒(méi)沾上凳子，他就開(kāi)批了：‘你怎么這么糊涂！’他秘書(shū)還拿來(lái)一疊資料，列了1995年到2004年全世界和全中國航空公司的收益情況�！�
“這位領(lǐng)導說(shuō)，航空是國家、政府玩的，你玩得起航空嗎？我跟他說(shuō)，我也是從1994年開(kāi)始研究的，一直到2000年定下來(lái)要做航空，因為我做了7年包機。作為草根的公司，不做競爭性的行業(yè)做什么？是的，航空這個(gè)行業(yè)一旦要競爭，會(huì )非常殘酷，全行業(yè)基本上虧得多、盈利得少，越是這樣，我越是有機會(huì )�！�
日后，使王正華“攪局者”形象根深蒂固的便是低成本航空模式。中國第一家低成本航空的橫空出世，源于王正華在美國西南航空身上看到“錢(qián)景”。春秋航空起飛之初就重磅推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等一系列低價(jià)機票，在當時(shí)還被市場(chǎng)上原有航空公司封殺，被一些地方政府罰款，但如今這樣的促銷(xiāo)在我國民航界已見(jiàn)怪不怪。
這只“鯰魚(yú)”的底氣來(lái)自低成本航空“兩高兩低兩單”的模式——高客座率、高飛機利用率，低管理費用、低營(yíng)銷(xiāo)費用，單一機型（A320）、單一艙位。王正華介紹，春秋航空的票價(jià)低于同行業(yè)平均水平30%。他要做的事情，就是使人人都可以坐上飛機。
要當寡頭
春秋航空內部每年有兩次高層戰略會(huì )，有時(shí)會(huì )討論20年以后的春秋航空怎么樣，上述會(huì )議被公司內部戲稱(chēng)為“春秋大夢(mèng)”。
王正華的設想是，20年之后，春秋航空成為東北亞區域低成本航空的寡頭。他發(fā)現，以一個(gè)中心點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，也即3~4個(gè)小時(shí)航程時(shí)段覆蓋的1500萬(wàn)平方公里的區域（A320的航程），差不多都會(huì )形成一個(gè)低成本航空的寡頭，例如北美的西南航空、南美的“GO”、歐洲的瑞安航空，東南亞的亞航、澳洲的捷星也正嶄露頭角。
“春秋航空選定的東北亞區域，以上海、首爾、東京、香港、臺北為基地剛好畫(huà)一個(gè)圈�！苯衲�6月，春秋航空日本子公司低調成立了，按照日本的法律，日本資本占股67%，春秋航空占股33%，根據協(xié)議，春秋方面負責管理。
“在日本建公司，幾億元已經(jīng)投下去了，千難萬(wàn)難，這條路也要走下去�！贝呵锖娇談倓傄蟮堕煾_(kāi)拓日本市場(chǎng)，先是發(fā)生東日本地震，然后是釣魚(yú)島事件，中日航線(xiàn)客流受沖擊，但王正華鐵了心一定要將春秋大夢(mèng)變成春秋大業(yè)。
□人物素描
愛(ài)“大喊大叫”愛(ài)打太極拳
頭發(fā)濃密、精神矍鑠、思維清晰的王正華不會(huì )讓人聯(lián)想到“退休”一詞。雖然公司日常運營(yíng)早在春秋航空建立的第一天，已經(jīng)交給CEO張秀智等高管，但用他的話(huà)說(shuō)，依然保持著(zhù)“大喊大叫”的熱情，除了擔當低成本航空的大眾教育者外，還積極為春秋航空“開(kāi)疆辟土”。
王正華感慨：“臺灣航線(xiàn)我叫了四五年了。從對等航線(xiàn)來(lái)說(shuō)，臺灣的航空公司以民營(yíng)航空為主，我們飛的話(huà)可以做到民營(yíng)對民營(yíng)，地區航線(xiàn)也是講究對等的；從旅游者的角度，我們是國內旅游的全國第一，我理所當然應該有臺灣航線(xiàn)。但結果沒(méi)批給我們，所以我們每年都是大喊大叫，每年都不停地申請�！苯衲�6月，大陸、臺灣兩地的民航局終于批準春秋航空運營(yíng)赴臺灣的航線(xiàn)。
“我是從1975年開(kāi)始練習太極拳，至今已有37年，無(wú)論嚴寒酷暑、無(wú)論刮風(fēng)下雨、無(wú)論在國內還是國外，每天30分鐘堅持練拳。在激烈的市場(chǎng)競爭中，我能做到全年無(wú)休，一天工作十二三個(gè)小時(shí)，這和我練習太極拳、有一個(gè)好身體不無(wú)關(guān)系�！睆娜ツ觊_(kāi)始，他鼓動(dòng)員工打太極拳，現在已帶了幾百個(gè)徒弟。
不管是工作還是打太極拳，王正華都有著(zhù)嚴格地自律性。他最得意的故事，就是今年的2月，他與兩個(gè)日本公司高管到新加坡去開(kāi)會(huì )，住的是一個(gè)馬來(lái)西亞人開(kāi)的條件很差的旅館，房間很小，只有六七平米，“吃早飯，我們自己帶了方便面、蘿卜干、花生等，還帶了一個(gè)燒大米粥的鍋�！彼桃庾屵@兩位高管一人一間，自己和他們的董事長(cháng)（王煒）兩人住一間房。盡管大家住得很差、吃得很省，但參加會(huì )議后，兩個(gè)日本高管竟私下批評起別家低成本航空公司來(lái)：“開(kāi)會(huì )在五星級酒店，住在五星級酒店，哪里是低成本航空？”
“關(guān)鍵是價(jià)值觀(guān)，對工作是如何看？認為省錢(qián)是光榮的、開(kāi)心的，就會(huì )興高采烈地去做�！敝两�，春秋集團和春秋航空的總部幾十年如一日，依舊駐扎上海虹橋機場(chǎng)旁一個(gè)招待所里。
□對話(huà)
王正華：沒(méi)能力服務(wù)無(wú)契約精神乘客
“黑名單”是針對無(wú)契約精神乘客
問(wèn)：春秋航空在學(xué)習歐美的過(guò)程中，你的本土化是如何做的？
答：春秋本土化最突出的體現就是差異化服務(wù)。一是航班延誤不賠償。二是不供餐。三是行李體積要小，超標的必須付費托運。還有就是快登機或坐在前排都要多收錢(qián)等。
問(wèn)：旅客對你們的差異化服務(wù)接受度如何？
答：話(huà)說(shuō)回來(lái)，“暫無(wú)服務(wù)能力”的旅客去年還罷機要求賠償，被媒體炒得熱火朝天。這些旅客吵的時(shí)候說(shuō)再也不乘你飛機，過(guò)兩天又來(lái)坐，發(fā)現被納入所謂的“黑名單”了。我說(shuō)這是暫無(wú)能力服務(wù)，我對你鞠個(gè)躬、敬個(gè)禮。為什么？延誤不賠償在契約上已經(jīng)有了明顯提醒，簽了的契約你不遵守，我怎么辦？如果你承認并表示遵守契約，那你就可以從暫無(wú)服務(wù)能力的乘客名單中去掉。
春秋票價(jià)低，哪怕只有萬(wàn)分之一的旅客鬧起來(lái)要賠償，我們都會(huì )無(wú)力承受。
問(wèn)：目前春秋航空的輔助收入（除機票外的收入）情況如何？
答：業(yè)內目前做得最好的是歐洲的瑞安航空，平均120-130元左右/人；馬來(lái)西亞亞航達到80-90元/人；春秋航空才30元/人。很多低成本航空的做法在業(yè)內是天經(jīng)地義的，但在中國很難。比如在機上賣(mài)東西，老百姓說(shuō)這會(huì )影響睡覺(jué)。中國老百姓只想買(mǎi)低價(jià)票，拒絕其他服務(wù)，吃的都自己帶，死活不買(mǎi)你東西。如果按照國外的規定，很多食物是不允許帶上飛機的。
問(wèn)：開(kāi)源有限，只能在省上面多下功夫？
答：現在開(kāi)源方面還不是很理想，但在省成本方面可以做得很多。例如我們靠集體智慧想出很多省油的辦法，比如能夠飛高空就飛高空（相對省油）；盡量減輕飛機機身的重量，例如洗手間的水就大有學(xué)問(wèn)，2小時(shí)的飛行較之4小時(shí)的飛行，應減少一半的水；飛機上的烤箱、推車(chē)盡可能根據需要減少，盡可能把書(shū)報雜志都去掉。這樣下來(lái)，我們噸公里的油耗比行業(yè)平均水平低28%。
>>談運營(yíng)模式
>>談京滬航線(xiàn)
京滬航班停飛出于安全考慮
問(wèn)：春秋的京滬航線(xiàn)最近為何停飛了？
答：京滬航班是每天22點(diǎn)從上海出發(fā)，次日早晨6點(diǎn)再返回上海。這在業(yè)內確實(shí)是非常好的航線(xiàn)，但拿到這樣尷尬的時(shí)刻我們也沒(méi)辦法。在我看來(lái)，安全是至高無(wú)上的。單獨一架飛機在外面過(guò)夜，我不放心。機組在工作前應該有簽到，飛行員要進(jìn)行體檢，一架飛機在外過(guò)夜（非基地），公司方面沒(méi)有專(zhuān)職的醫務(wù)人員去檢查，完全靠飛行員自己掌控，也不知道在北京過(guò)夜干了什么。我到北京看過(guò)兩次，認為有安全隱患，所以我把飛機撤回來(lái)了。
問(wèn)：這條航線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)情況如何？有復飛計劃嗎？
答：京滬航線(xiàn)的客座率在90%以上，以散客居多，還是有競爭力的，但到停飛之前，還沒(méi)有實(shí)現盈利。
我們還在繼續申請好一點(diǎn)的時(shí)刻，如果飛機能夠當天去當天回，我們會(huì )繼續飛。
問(wèn)：目前像京滬航線(xiàn)這樣時(shí)刻尷尬的航班多嗎？
答：譬如上海飛深圳，也是給了一個(gè)晚上去早上回的時(shí)刻，但是效益很不錯，大家都舍不得停飛。我一直在做工作，一定要撤回來(lái)，這個(gè)錢(qián)寧可不賺。一架飛機在外面，我不可能派醫生和飛行管理人員。
哪怕能有多一點(diǎn)的時(shí)刻，我可以把兩三架飛機放那邊，我派專(zhuān)職管理人員過(guò)去，這樣也能讓我放心。
>>談公司決策
春秋集團將成公眾公司而非家族企業(yè)
問(wèn)：公司做決策時(shí)，你的意見(jiàn)是最主要的嗎？
答：民營(yíng)公司中，像我這樣的人的意見(jiàn)會(huì )起比較大的作用，但是我一定會(huì )開(kāi)董事會(huì )、職代會(huì )。當然，人活在世界上，不要把自己看得太重要。這公司有點(diǎn)小規模，有6000多人了，也應該弱化我的話(huà)語(yǔ)權，有更多集體的智慧。上市我本來(lái)也不是很贊成，但是我還是很看好上市以后，決策會(huì )更科學(xué)，更接近市場(chǎng)，這還是好事。
問(wèn)：春秋會(huì )是家族企業(yè)嗎？會(huì )否有意識地培養兩個(gè)兒子的經(jīng)商能力？
答：春秋集團以后家族色彩不突出，我把70%的股份都給了我們中高層干部，還是應該按公眾公司的規則來(lái)運營(yíng)。我對兩個(gè)兒子可以說(shuō)是精心培養。（注：現在王正華的大兒子王煜是春秋航空公司副總裁，小兒子王煒是春秋航空日本負責人。）（記者 廖豐）
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