大型客機研制是一項耗資巨大的復雜工程，實(shí)力雄厚的主制造商即使有能力獨自承擔某個(gè)型號的全部研制工作，也難以單獨承受項目失敗的巨大風(fēng)險。這就迫使它們進(jìn)行廣泛的國際合作，利用一批供應商將項目化繁為簡(jiǎn)、化整為零，最后通過(guò)精心打造的供應鏈將零部件運送到總裝廠(chǎng)進(jìn)行總裝。波音和空客在大型客機制造領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢，堪稱(chēng)“巨擘”，其管理供應鏈的“哲學(xué)”值得研究。
波音的“集成之道”
為應對空客的崛起，波音選擇了“系統集成”模式，以降低單位成本、簡(jiǎn)化裝配流程并加快產(chǎn)品的研制進(jìn)程。此前，民機產(chǎn)業(yè)的國際間業(yè)務(wù)外包主要是由工業(yè)抵補協(xié)議引導的，其目的在于確保飛機的銷(xiāo)量。隨著(zhù)研制成本的急劇攀升，基于成本最小化的系統集成模式就具有巨大的經(jīng)濟意義。
在這一模式下，波音在項目管理中直接控制的是“一頭一尾”。飛機的頂層定義與設計由波音給出，一級供應商協(xié)同完成詳細設計，在出現沖突時(shí)由波音作為協(xié)調人。在項目進(jìn)程中，大量零部件的制造任務(wù)由各個(gè)主要一級制造商負責，波音則作為核心角色——系統集成者，將總裝這一關(guān)鍵工作牢牢握在手中。藉此，波音將研制風(fēng)險通過(guò)網(wǎng)絡(luò )擴散給國內外供應商及合作伙伴。
值得注意的是，近年來(lái)，波音在供應商的選擇上出現了微妙變化，越來(lái)越多的外國企業(yè)參與到項目研制中來(lái)。在727項目中，外國供應商的工作量只占2%；到777項目，這一數據升至30%；而到787項目，達到了驚人的70%。
波音在787項目中的“任務(wù)下放”比以往任何時(shí)候都要徹底。在該項目中，波音首次將整個(gè)機翼的設計和制造任務(wù)交給了日本企業(yè)。誠然，日本是美國的盟友，近乎于歐洲各國之間的“兄弟”關(guān)系，但這并不能成為波音選擇日本供應商的理由。
在一架飛機的總價(jià)值中，機身、機翼、尾翼、起落架的占比約為40%。787機體使用的復合材料由三井財團的東麗紡織供應。第一勸銀財團的川崎重工主要負責制造機翼之前的部分機身，同時(shí)還提供主機翼固定后緣裝置。三井財團的富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機身中部下側用來(lái)連接機翼與起落架的強化結構。三菱財團的三菱重工則負責機翼總裝。
借助于這種廣泛的“聯(lián)姻”，波音長(cháng)期占據了日本大型商用飛機市場(chǎng)。在過(guò)去10年中，日本航空公司80%的飛機訂單給了波音。此外，每一次日本企業(yè)參與波音的合作項目，日本政府也會(huì )給予一定的補貼，由此促成了雙方的良性互動(dòng)與供應鏈的不斷壯大。
從某種程度上說(shuō)，“供應商外移”的趨勢反映了波音想要繼續進(jìn)入新市場(chǎng)、分散風(fēng)險、尋求更多財務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的。
空客的“保守主義”
空客目前也采用了風(fēng)險共擔的“主制造商-供應商”全球合作模式。以A380項目為例，其主要結構部分是由法國、德國、英國和西班牙的主要承包商制造的，機身部件是由多個(gè)國家的工業(yè)合作伙伴生產(chǎn)的，包括澳大利亞、奧地利、比利時(shí)、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國、馬來(lái)西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國的企業(yè)。
按價(jià)值計算，A380項目的5個(gè)最大的供應商為：羅羅、賽峰、美國聯(lián)合技術(shù)公司、通用電氣和古德里奇。A380的總裝廠(chǎng)設在法國圖盧茲，完成后運往德國漢堡進(jìn)行交付前的準備工作。
空客是由法、德、英、西聯(lián)合組建的一家大型民用飛機公司，其目前的一級供應商也主要由這幾個(gè)國家的企業(yè)構成。這與波音將較多設計和制造任務(wù)交予外國企業(yè)的做法存在明顯差異。與波音相比，空客的外購策略顯得比較“保守”。
盡管在成立之初，空客就將歐洲各國最杰出的生產(chǎn)商集聚在麾下，但復雜或關(guān)鍵的核心技術(shù)還是被緊緊保留在各核心公司內部。雖然近年來(lái)空客逐漸提升了它的外購比例，但這一模式在空客平臺的發(fā)展中仍然沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變。
長(cháng)期以來(lái)，空客只把較陳舊機型的關(guān)鍵部件外包出去，比如空客位于天津的A320總裝線(xiàn)，過(guò)去只有舵面、艙門(mén)甚至是鍛件等小部件由中國供應商提供。后來(lái)，空客將A320機翼交給西安飛機制造公司生產(chǎn)，算是關(guān)鍵部件的外包。但A320屬于窄體客機，技術(shù)水平不可與A380這樣的巨型寬體客機相提并論。
在A(yíng)380項目中，空客控制著(zhù)所有部件的界面定義。由于空客的設計是系列化的，所以開(kāi)發(fā)時(shí)的一次性成本相對較低。供應商們平行工作，相互之間進(jìn)行有限的橫向交流。
當波音快速適應“系統集成”這一商業(yè)哲學(xué)大力削減新型飛機的研制成本時(shí)，空客并不動(dòng)心�？湛偷膹碗s或關(guān)鍵的機身部件（特別是較新的飛機型號）在內部生產(chǎn)，外包的主要是瀕臨生命周期結束的型號。
管理的“荊棘之路”
冰凍三尺非一日之寒。航空制造業(yè)走到今天，雖然已經(jīng)擺脫了卷帙浩繁的工程圖紙，但項目的復雜度卻有增無(wú)減，這迫使波音、空客“不得已”把任務(wù)分包出去。而一旦開(kāi)始使用這條供應鏈，系統集成商就必須面對橫亙前方的四大問(wèn)題：
第一個(gè)也是最大的一個(gè)問(wèn)題是交付期拖延。
在供應商管理中，供應鏈的短板效應突出，任何一家供應商出現問(wèn)題都會(huì )牽動(dòng)整個(gè)項目的神經(jīng)。交付時(shí)間的一再更改，會(huì )影響航空公司的營(yíng)運而導致索賠，同時(shí)動(dòng)搖客戶(hù)的信心，使他們尋找替代產(chǎn)品，甚至撤銷(xiāo)訂單，從而誘發(fā)飛機制造公司股票下跌、高層人員變動(dòng)等一系列惡果。
以787為例。波音最初計劃在2008年上半年交付給日本全日空航空公司第一架787飛機，但受某些零部件進(jìn)度拖延及新產(chǎn)品陸續出現問(wèn)題等影響，先后5次推遲787的首飛計劃。
2007年7月8日，首架787總裝下線(xiàn)，但超重2.27噸。更為嚴重的是，漫長(cháng)的供應鏈導致交貨拖延、技術(shù)認證沒(méi)有完成、技術(shù)文件不全、軟件和關(guān)鍵系統研發(fā)進(jìn)度遲滯等問(wèn)題，預定于2007年9月的首飛被延期3個(gè)月。當年10月，波音第2次宣布首飛推遲3個(gè)月。2008年1月，波音第3次宣布首飛延期3個(gè)月。同年4月，波音很無(wú)奈地第4次宣布延期。2009年6月23日，因為飛機結構問(wèn)題，波音第5次宣布推遲787的首飛。
最終，波音787在2009年12月15日首飛成功，2011年9月25日將首架飛機交付全日空航空，并于10月26日完成首航。從立項到交付共計7年時(shí)間，延遲達3年半之久。
空客也有類(lèi)似問(wèn)題。A380飛機項目于2000年12月啟動(dòng)，2005年1月18日首架飛機總裝下線(xiàn)，4月27日首飛，計劃2006年中期交付首家用戶(hù)新加坡航空。2005年6月，空客因為制造原因將A380交付的時(shí)間推遲6個(gè)月。2006年6月，又因為電路系統和終端線(xiàn)束的確定、生產(chǎn)和安裝出現問(wèn)題，將交付時(shí)間再次推遲7個(gè)月。2006年10月3日，空客第3次調整了A380的交付時(shí)間表。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空，距離立項已近7年時(shí)間�？湛鸵驗锳380項目的屢次延遲向航空公司支付了不菲的賠償金，有兩位高管因為項目延遲而引咎辭職。
系統集成商的第二大難題是如何面對核心知識外移的風(fēng)險。
系統集成商通過(guò)選擇技術(shù)互補的合作伙伴建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )，從而確保先進(jìn)的工業(yè)設計能力，通過(guò)基于終端銷(xiāo)售的利潤分配沿供應鏈擴散商業(yè)風(fēng)險。系統集成模型背后的經(jīng)濟邏輯類(lèi)似于國際比較優(yōu)勢的原則，當每個(gè)業(yè)務(wù)單位專(zhuān)業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品，最大化地利用設計、工程或制造能力時(shí)，企業(yè)福利作為一個(gè)整體將達到最大化。
但當一些部件和系統外包給外部供應商生產(chǎn)時(shí)，必然會(huì )發(fā)生一部分認知活動(dòng)溢出，從而轉移顯性和隱性知識。如果主制造商不能將核心技術(shù)保留在內部，最終會(huì )將合作伙伴培養成競爭對手。當主制造商不再擁有獨一無(wú)二的能力時(shí)，這個(gè)公司也將不可避免地走向衰落。
波音787由來(lái)自10個(gè)國家的43個(gè)一級供應商協(xié)同研制。值得注意的是，整個(gè)產(chǎn)品系統中最具創(chuàng )新意義的復合材料機翼和機身部段部分由日本和意大利企業(yè)完成。從某種程度上上說(shuō)，787項目上真正的創(chuàng )新是建立在美國本土以外企業(yè)對新型復合材料結構的開(kāi)發(fā)上。值得波音慶幸的是，波音在開(kāi)發(fā)和控制新產(chǎn)品的研制流程時(shí)還擁有重要的工程和管理經(jīng)驗，同時(shí)能較為成功地協(xié)調大批供應商�？湛蛯⑷恳患壒⿷桃约爸饕⿷滔薅ㄔ跉W洲幾個(gè)成員國家內的做法，無(wú)疑是為了在技術(shù)保護上更加穩妥。
系統集成的另一個(gè)特點(diǎn)是“外包生產(chǎn)”帶來(lái)的“利潤外流”。在波音787項目中，盡管總裝是在美國國內完成的，但機身大部分分包給國外供應商，通過(guò)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )分享了大約70%的附加值。同時(shí)，在供應鏈運轉中，一些極具經(jīng)濟價(jià)值的核心技術(shù)必須外移，這是協(xié)同研制不可避免的現象。在這方面，空客特有的公司構成使得它一開(kāi)始就走了歐洲內部集成的道路，時(shí)至今日也不曾走出其原有的歐洲框架。
對次級供應商的管控也是一大難題。在系統集成模式下，除了一級供應商，還有更多的來(lái)自不同國家和地區的次級供應商，它們負責數百萬(wàn)個(gè)零件的制造。供應鏈的不斷延長(cháng)與細化，使得深入而高效的管控工作成為系統集成商的重大挑戰。
科技的發(fā)展使這一問(wèn)題得到了一定的緩解。波音、空客都在積極使用信息技術(shù)工具，如電子數據交換、產(chǎn)品生命周期管理、3D數字模型，射頻識別等，以便更好地與供應商進(jìn)行數據共享和信息交流。更多層級水平上的合作交流將成為今后的一個(gè)重要發(fā)展趨勢。
波音是一家上市公司，其股價(jià)被收入道瓊斯工業(yè)指數，一舉一動(dòng)都受到投資者的關(guān)注。運營(yíng)波音這家老牌公司，來(lái)自市場(chǎng)的壓力是最主要的�？湛蛣t略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司，多國的合力成就了空客的崛起，但內部的分歧也會(huì )造成掣肘。此外，航空業(yè)的巨大經(jīng)濟體量和政治效用，使其不可能簡(jiǎn)單地被公司決策左右。使用何種戰略，如何使用戰術(shù)，其結果又如何，短期內是難分伯仲的。
