“家門(mén)口的老盛昌湯包店拆了，是我們小區居民的一大損失�！痹诶鲜⒉�門(mén)店的點(diǎn)評頁(yè)面上，這條帶著(zhù)惋惜的評論格外顯眼，語(yǔ)氣里是上海消費者對這個(gè)品牌的濃濃喜愛(ài)與認可。

　　然而長(cháng)三角地區以外的讀者或許會(huì )疑惑：老盛昌是個(gè)什么品牌？本期《洪波高端訪(fǎng)談》就向大家揭秘這個(gè)扎根上海20年、獲得今日資本投資、計劃2023年敲鐘上市的老盛昌。

　　《洪波高端訪(fǎng)談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng )始人)

　　老盛昌湯包（簡(jiǎn)稱(chēng)：老盛昌）的創(chuàng )立，源于三個(gè)面點(diǎn)師傅下海創(chuàng )業(yè)。

　　上世紀90年代初，余維明、沈永潔、丁偉民是蘇州一家國有飲食店的面點(diǎn)師傅。飲食店就在蘇州觀(guān)前街的玄妙觀(guān)對面，觀(guān)里聚集了很多賣(mài)服裝、做小吃生意的個(gè)體戶(hù)，他們親眼看見(jiàn)有人拿著(zhù)蛇皮袋做生意，一年之后手上便纏上了粗大的金鏈子。

　　這讓他們又羨慕又煩惱，仨人思來(lái)想去近一年，在1992年合伙在蘇州開(kāi)了一家面館。憑著(zhù)三人的手藝，面館客人絡(luò )繹不絕。到1998年，他們有了四家面館，還開(kāi)了一家朱鴻興加盟店，餐飲生意做得順風(fēng)順水，積累下不少經(jīng)驗。

　　一次偶然的上海之行，讓他們開(kāi)了眼界�！爱敃r(shí)看到上海的餐飲生意非常好，市場(chǎng)很大，而在蘇州生意雖然好，但市場(chǎng)空間有限，那還不如到上海發(fā)展�！�

　　這次他們沒(méi)有猶豫太久，當年就在上海開(kāi)了一家蘇州面館——老盛昌。自此，老盛昌從這里才算正式起步了。

　　余維明談老盛昌的發(fā)展

　　01 冒尖： 老盛昌模式名聲鵲起

　　上海是個(gè)國際化大都市，外來(lái)人口多，人口遷移帶著(zhù)各地美食匯集這座城市，餐飲競爭十分激烈。

　　老盛昌在上海的第一家面館起初生意不錯，但很快便顯出了疲態(tài)�！耙驗槠贩N太單一了”，余維明解釋說(shuō)，蘇州市場(chǎng)小，做單品容易生存，但上海不一樣，消費者選擇眾多，初來(lái)乍到的品牌如果沒(méi)有特色，產(chǎn)品太單一，想活得久就太難了。

　　為了生存，他們迅速做出了品牌調整。

　　先是確定拳頭產(chǎn)品——蘇州湯包。蘇州湯包在全國有廣泛的知名度，而他們是蘇州來(lái)的品牌，以此為拳頭產(chǎn)品，容易建立消費者認知度。

　　但如果原封不動(dòng)做蘇州湯包也不太合適。因為湯包在蘇州屬于高檔小吃，講究現點(diǎn)現做，制作耗人工，而且皮厚、口味較甜、口感油膩，上海消費者根本吃不來(lái)。為此，老盛昌對湯包進(jìn)行了改良。

　　·規格上 ，將十個(gè)一份的湯包改成六個(gè)一份，增加單個(gè)分量，以此減少人工制作時(shí)間。

　　·口味上 ，突破傳統，改先甜后咸為先咸后甜，突出咸味，湯汁變清澈，厚皮改薄皮，做適合上海消費者的口味。

　　此外，老盛昌還一改蘇州人早餐才吃湯包的認知，一日三餐都在店內供應湯包。確立拳頭產(chǎn)品的同時(shí)，老盛昌進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線(xiàn)，加入米飯快餐，形成一日三餐都供應點(diǎn)心、面條、米飯的快餐運營(yíng)模式。

　　2000年大眾餐飲才剛剛開(kāi)始發(fā)展，消費者就餐不像現在這么方便，老盛昌這種一日三餐供應餐點(diǎn)的模式，解決了很多人的就餐難題。再加上走社區路線(xiàn)，價(jià)格親民、環(huán)境整潔，老盛昌很快便得到了消費者的認可，并在上海餐飲行業(yè)內名聲鵲起，“老盛昌模式”也由此得名。

　　02 成長(cháng)：定位居民好鄰居 ，建中央廚房控成本

　　全國做餐飲成本最高的城市，上海名列前茅，光高企租金和人工成本兩項就能讓不少餐飲人望而卻步。

　　老盛昌在這座城市卻是以“物美價(jià)廉”聞名的。湯包8塊錢(qián)一籠，米飯快餐15元左右一份，人均客單價(jià)20元不到，這個(gè)價(jià)格在寸土寸金的上海簡(jiǎn)直逆天便宜。但即便如此，它的凈利率仍然超過(guò)10%，怎么做到的？

　　老盛昌的品牌定位是“居民好鄰居”、“社區的食堂”，上海店基本是社區店，這些地段的租金相對較低。

　　然而近年來(lái)上海城市管理升級，一方面是街鋪管理整治力度加大，另一方面外來(lái)人口減少數百萬(wàn)，人工難度增加，當地餐飲面臨的挑戰也隨之升級。

　　為緩解壓力，老盛昌嘗試著(zhù)縮小門(mén)店營(yíng)業(yè)面積，從原本200~300平米縮減至80~120平米，做小模式小投資門(mén)店。

　　而原本沿街一面另辟的早餐外賣(mài)窗口與上海知名的點(diǎn)心品牌合作，早餐售罄之后空出來(lái)的面積就可以繼續賣(mài)點(diǎn)心，售賣(mài)時(shí)間延長(cháng)，也能增加門(mén)店營(yíng)收。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)方面，早早搭建好的中央廚房是老盛昌的退守陣地。

　　2007年，老盛昌門(mén)店開(kāi)到第8家時(shí)，出現了標準化難題。蘇式湯包本就是吃“鮮”的，老盛昌此前都堅持在店內手工制作，但門(mén)店連鎖化之后，出品品質(zhì)、規格就很難達到統一的標準。

　　2008年老盛昌自建了一個(gè)只有600多平米的中央廚房，彼時(shí)自建中央廚房的餐企很少，這還是上海餐飲行業(yè)第一個(gè)。隨著(zhù)門(mén)店規模不斷不大，中央廚房也變成到2500平米，2014年直接擴大到了6000平米。

　　原本只在中央廚房處理湯包餡料，今年起，他們不得不把包制的工序也前置了，這樣一來(lái)，要做到口感要與原來(lái)的味道一致、不影響消費者體驗就是一個(gè)挑戰，他們摸索了近六個(gè)月，近期才達到90%以上的口感還原度。

　　現在，老盛昌的產(chǎn)品基本以中央廚房全方位配送為主，產(chǎn)品線(xiàn)也將進(jìn)一步縮減，以降低門(mén)店用工成本。

　　03 突破： 與資本合作，新老思維的碰撞

　　6000平方米的中央廚房為門(mén)店的擴張解決了后顧之憂(yōu)，也引來(lái)了資本的關(guān)注。同一年，老盛昌獲得今日資本的投資，品牌邁入快速發(fā)展階段。

　　總結與今日資本的5年合作，余維明認為兩者是協(xié)和共生的關(guān)系。與資本的結合，關(guān)鍵不在資金，而在人才和新思維的導入，為老盛昌的發(fā)展注入了新的活力。

　　余維明自認自己和另兩位聯(lián)合創(chuàng )始人都是穩重派，做餐飲的觀(guān)念十分傳統，而引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人基本上來(lái)自國際大品牌，銳意進(jìn)取，做事方式直接，矛盾中的碰撞，沒(méi)有一地狼藉，而是撞出了火花。

　　就像2015年前后，外賣(mài)發(fā)展如火如荼，平臺大肆補貼吸引商家入駐，進(jìn)還是不進(jìn)？雙方意見(jiàn)出現了分歧。

　　面對迅速崛起的新事物，余維明和合伙人都很猶豫，“我們覺(jué)得餐飲是有溫度的，人到店吃才能感受到我們的品質(zhì)，外賣(mài)派送會(huì )使品質(zhì)下降，這對我們品牌的影響肯定很大，何況當時(shí)我們堂食生意不錯�！钡�職業(yè)經(jīng)理人對市場(chǎng)發(fā)展更為敏銳，“他們很看好外賣(mài)，說(shuō)你們再不進(jìn)就沒(méi)機會(huì )了�！倍喾�探討下，他們還是決定試一試。

　　起初的結果也并不如意，外賣(mài)引起了門(mén)店的強烈排斥，諸如高峰時(shí)外賣(mài)訂單和門(mén)店生意沖突、不知如何處理差評等問(wèn)題讓門(mén)店管理陷入了混亂，“那段時(shí)間我們的店長(cháng)都被煩死了，都不想做�！�

　　但既然已經(jīng)開(kāi)始，總不能遇難而退吧。之后他們不斷摸索調整，漸漸找到了感覺(jué)，通過(guò)高峰時(shí)斷掉外賣(mài)訂單，調整外賣(mài)產(chǎn)品結構，將出餐慢、不適合配送的產(chǎn)品拿掉之后，外賣(mài)才慢慢和堂食融合起來(lái)，為門(mén)店貢獻了不少的業(yè)績(jì)。2018年還獲得了中國飯店協(xié)會(huì )頒發(fā)的“中國外賣(mài)50強”、“外賣(mài)更具人氣品牌”兩個(gè)大獎。

　　“跟職業(yè)經(jīng)理人的合作，我認為關(guān)鍵在于信任和放權�！庇嗑S明總結，“在我們這個(gè)年紀，思維肯定有點(diǎn)固化、有局限的，而他們從國際大品牌出來(lái)，處事、管理理念和我們完全不一樣，但想法更年輕，也更懂現在的市場(chǎng)，那就放權讓他們去做吧�！�

　　現在老盛昌的團隊分工明確，老的創(chuàng )始團隊負責把關(guān)產(chǎn)品、處理關(guān)系，新的職業(yè)經(jīng)理人團隊則負責品牌的年輕化嘗試和門(mén)店的規劃拓展，各司其責，取長(cháng)補短。

　　04 進(jìn)擊： 突破區域發(fā)展，進(jìn)深圳探險

　　創(chuàng )始人以這種既穩重又開(kāi)放的心態(tài)，讓老盛昌得以穩妥地走過(guò)了20個(gè)年頭。目前，老盛昌以上海為中心，門(mén)店輻射整個(gè)長(cháng)三角地區，數量達到150余家。

　　今年8月份，他們突破區域，大跨步進(jìn)入了深圳市場(chǎng)。與上海一樣，深圳也是個(gè)外來(lái)人口集中的城市，口味包容，年輕人購買(mǎi)力強。就像當初進(jìn)入上海一樣，為取得深圳消費者的認可，老盛昌對品牌做了不少調整。

　　先是配合深圳這座年輕的城市，全面升級店面形象，通過(guò)色彩的搭配運用呈現清新、年輕的品牌外形。

　　其次一改“社區好鄰居”選址定位，門(mén)店選址靠近白領(lǐng)聚集的寫(xiě)字樓附近和人流量大的地鐵口，以此建立消費者認知。

　　然后是產(chǎn)品結構的調整，精選部分品牌主打產(chǎn)品，再增加本地的煲仔飯等產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品的調整原意是為消費者提供更多的選擇，快速吸引消費者，但并沒(méi)有得到預想的效果，增加的粵式產(chǎn)品反而模糊了蘇式湯包品牌的特性，讓消費者認知困難。

　　余維明也承認品牌調整存在一定失誤，但他心態(tài)開(kāi)明，“企業(yè)在摸索的過(guò)程是一定要承擔一定范疇的失誤的，嘗試會(huì )有錯，但也是嘗試才知道什么是對的�！�

　　目前，老盛昌深圳店正在根據實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調整，就像一個(gè)剛到深圳的年輕人，慢慢去探索和挖掘這座城市的紋理。

　　記者手記

　　老盛昌是一個(gè)低調穩重的餐飲品牌，這與創(chuàng )始人的特性分不開(kāi)。采訪(fǎng)中，余維明多次提到一個(gè)詞——摸索。品牌要走的每一步他都稱(chēng)之為摸索：20年的品牌仍在摸索產(chǎn)品標準化、品牌年輕化； 門(mén)店數量超過(guò)150家，仍在摸索品牌跨區域運營(yíng)。

　　對于餐飲行業(yè)而言，這是一種謙遜的品質(zhì)。干餐飲無(wú)法一勞永逸，不是今天把所有事情做好，明天就可以高枕無(wú)憂(yōu)的，品牌無(wú)論發(fā)展得如何，唯有每天、每一步都堅持摸索，才能從新的經(jīng)驗中獲得成長(cháng)。

　　采訪(fǎng)中，余維明也提到老盛昌的發(fā)展規劃：短期計劃在2023年門(mén)店達到300家，并爭取到港股敲鐘上市；長(cháng)期則希望老盛昌成為一個(gè)長(cháng)青的百年老店�？梢灶A想，未來(lái)他們要摸索的路還很長(cháng)。