人物小傳

　　陳宏良，北京奔馳汽車(chē)有限公司黨委書(shū)記、高級執行副總裁。1988年，他從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，進(jìn)入南京汽車(chē)廠(chǎng)工作。2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開(kāi)始了又一段全新的事業(yè)里程。2014年初，陳宏良任現職，帶領(lǐng)作為中國車(chē)市合資品牌的北京奔馳實(shí)現快速發(fā)展。

　　前不久，北京奔馳第100萬(wàn)輛整車(chē)下線(xiàn)儀式在北京經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區舉行。在總裝車(chē)間，面對著(zhù)員工代表，北京奔馳汽車(chē)有限公司黨委書(shū)記、高級執行副總裁陳宏良說(shuō)：“百萬(wàn)輛，對于北京奔馳而言，就像是一個(gè)成年禮，代表著(zhù)在平臺、產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、工藝等各個(gè)層面的成熟。我內心滿(mǎn)載著(zhù)無(wú)盡的感激與喜悅�！�

　　此時(shí)，距他掌管這家中德合資企業(yè)的時(shí)間還不足3年。3年前，北京奔馳的年生產(chǎn)能力不超過(guò)12萬(wàn)輛。3年的時(shí)間，對于一位企業(yè)家來(lái)說(shuō)不算長(cháng)，但帶給一家企業(yè)的變化卻是翻天覆地。

　　從零做起的技術(shù)員

　　1988年，陳宏良從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，隨后進(jìn)入南京汽車(chē)廠(chǎng)的沖壓車(chē)間，做了一名普通的技術(shù)員。北航是我國航空航天事業(yè)的人才搖籃，陳宏良的大學(xué)同學(xué)在畢業(yè)之后多進(jìn)入科研機構，像他這樣進(jìn)國企做技術(shù)員的很少。陳宏良說(shuō)：“當時(shí)的想法非常簡(jiǎn)單，就是想在企業(yè)里做總工程師，要實(shí)現目標一定要從基層做起�！�

　　陳宏良在技術(shù)員崗位上一干就是3年，這默默無(wú)聞的3年里他熟悉了沖壓車(chē)間里每個(gè)零件的生產(chǎn)工藝，也成了小有名氣的技術(shù)專(zhuān)家。正當他準備在技術(shù)領(lǐng)域深入鉆研的時(shí)候，因為車(chē)間主任崗位空缺，他臨危受命，成為主持工作的車(chē)間副主任，但挑戰也隨之而來(lái)。

　　按照要求，沖壓車(chē)間當時(shí)每天需要完成幾千個(gè)零配件生產(chǎn)�？墒怯^(guān)察一天下來(lái)，陳宏良發(fā)現，工人們完成配件的數量不足規定數量的三分之二。至于完不成工作的理由更是五花八門(mén)：設備壞了、模具壞了、人不齊……沖壓是汽車(chē)生產(chǎn)的第一道工序，如果產(chǎn)量不夠，會(huì )直接影響到焊裝車(chē)間乃至全廠(chǎng)的工作進(jìn)度。

　　經(jīng)過(guò)3個(gè)月的調查摸底，陳宏良決定取消基本工資，根據車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)采取獎金激勵制度，多勞多得。這種現在看來(lái)再正常不過(guò)的績(jì)效考評方法，在老國企里可謂“一石激起千層浪”，有告狀的、有消極怠工的。但在陳宏良的堅持下，新的考核體制得以順利推行，整個(gè)車(chē)間的工作效率也有了大幅提高。用陳宏良的話(huà)說(shuō)：以前老挨批評，后來(lái)全是表?yè)P。車(chē)間的工人們不僅收入提高了，而且休息時(shí)間比以前大幅度增加。

　　屢經(jīng)鍛煉的副廠(chǎng)長(cháng)

　　從1993年起，隨著(zhù)國家高速公路建設的提速，以短途運輸和通勤為主要用途的輕型客車(chē)成了汽車(chē)市場(chǎng)上的熱銷(xiāo)產(chǎn)品。一時(shí)之間，南汽的依維柯客車(chē)走遍了大江南北，開(kāi)進(jìn)了縣城和鄉村。隨后的幾年，市場(chǎng)上涌現出了越來(lái)越多的類(lèi)似品牌，江鈴全順、上汽大通、江淮瑞風(fēng)、華晨金杯的海獅等等，但南京依維柯仍然是那個(gè)年代閃耀的明星車(chē)。

　　1996年，中意合資的南京依維柯汽車(chē)有限公司揭牌，陳宏良成為車(chē)身廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)，主管技術(shù)質(zhì)量系統�！皬暮献鞯胶腺Y，一字之差，卻有著(zhù)完全不同的意義。當時(shí)對合資企業(yè)的認識很朦朧，有向往，還有一些畏懼�！标惡炅颊f(shuō)。

　　剛進(jìn)入合資企業(yè)，中方管理層和外方管理層都在揣摩對方的想法，也都在思考自己的管理方式。中方的經(jīng)驗多數來(lái)自于對卡車(chē)的經(jīng)營(yíng)，對轎車(chē)、輕型客車(chē)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗的確不足。但是外方的經(jīng)驗多是源自歐洲或美國的生產(chǎn)方式，到了中國后，如果只是簡(jiǎn)單照搬照抄，也會(huì )有很多水土不服的地方。一次又一次的討論、研究、磨合甚至是爭吵……從1996年到2008年，陳宏良從車(chē)身副廠(chǎng)長(cháng)到采購部長(cháng)、再到總裝廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)和公司副總經(jīng)理，多個(gè)崗位的磨煉，使得他對合資企業(yè)的管理有了充分的認識，這也為他以后在北京奔馳的工作打下了堅實(shí)的基礎。

　　為了盡快規范企業(yè)的管理，陳宏良看書(shū)查資料、請教外方專(zhuān)家，甚至“偷學(xué)”管理經(jīng)驗。隨后的幾年時(shí)間里，公司先后通過(guò)了國家、行業(yè)管理體系認證及產(chǎn)品認證，形成質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理保證體系，成為國內最早具有獨立研發(fā)能力的輕型商用車(chē)公司。陳宏良說(shuō)：“那段時(shí)間對我來(lái)說(shuō)，就像鳳凰涅槃的過(guò)程。有了建設質(zhì)量管理體系的經(jīng)歷，我對管理好一家企業(yè)有了信心�！�

　　從無(wú)到有的建設者

　　2007年，資產(chǎn)重組后的新南汽成為上汽集團的全資子公司。按照正常安排，陳宏良將進(jìn)入上汽成為收入穩定的高管，然而他卻作出了到北汽工作的選擇�！拔艺�處于職場(chǎng)生涯的第三個(gè)十年，正是要實(shí)現自我價(jià)值的時(shí)期�！标惡炅颊f(shuō)。

　　2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開(kāi)始了又一段全新的事業(yè)里程。他被任命為北京汽車(chē)工業(yè)控股有限責任公司乘用車(chē)事業(yè)部副總經(jīng)理，負責在湖南株洲建立全新的自主品牌乘用車(chē)生產(chǎn)基地。當時(shí)，一汽、東風(fēng)等幾大汽車(chē)集團都在發(fā)展自主品牌乘用車(chē)，吉利、奇瑞、長(cháng)安等專(zhuān)攻自主品牌的車(chē)企更是在三四線(xiàn)城市發(fā)展得風(fēng)生水起。北汽在此時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)可謂前途未卜。

　　陳宏良帶領(lǐng)團隊借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，生產(chǎn)基地從規劃、建設到落成僅用時(shí)18個(gè)月。2010年12月26日，北京汽車(chē)首款自主品牌乘用車(chē)BC301Z在株洲基地下線(xiàn)。第一年就達產(chǎn)10萬(wàn)輛，第二年擴產(chǎn)至15萬(wàn)輛，工廠(chǎng)始終保持滿(mǎn)產(chǎn)狀態(tài)，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售都表現很好。作為北京汽車(chē)自主品牌乘用車(chē)首個(gè)戰略基地，株洲基地的落成是北汽“立足北京，輻射全國，走向世界”戰略布局的重要成果。

　　北汽集團董事長(cháng)徐和誼對北汽的自主品牌有9個(gè)字的評價(jià)——“來(lái)得晚、站得穩、干得猛”。曾先后任株洲市市長(cháng)、湖南省省長(cháng)的全國政協(xié)經(jīng)濟委員會(huì )主任周伯華在實(shí)地詳細了解北汽集團株洲分公司的汽車(chē)生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及規劃后表示：是北汽，圓了株洲人的汽車(chē)夢(mèng)。

　　豪華車(chē)企的掌舵人

　　2005年，北京奔馳落戶(hù)北京經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區。這是一家由北京汽車(chē)股份有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒大中華區投資有限公司共同投資，集研發(fā)、發(fā)動(dòng)機與整車(chē)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)于一體的中德合資企業(yè)，人們對這家企業(yè)有著(zhù)非常高的期望。然而4年過(guò)去了，北京奔馳的經(jīng)營(yíng)情況一直不樂(lè )觀(guān)，引進(jìn)的車(chē)型有限，市場(chǎng)占有率也不高。很長(cháng)一段時(shí)間里，北京奔馳與華晨寶馬和一汽奧迪的銷(xiāo)量比是1∶2∶3。

　　2014年初，陳宏良出任北京奔馳黨委書(shū)記、高級執行副總裁。上任后的陳宏良沒(méi)有馬上調整生產(chǎn)、車(chē)間等技術(shù)領(lǐng)域，反而在全員層面開(kāi)展了一場(chǎng)核心競爭力的深度和廣度的大討論——作為合資企業(yè)，我們怎樣贏(yíng)得市場(chǎng)的競爭。讓老百姓不是因為奔馳這個(gè)標志而買(mǎi)奔馳車(chē)，而是讓用戶(hù)認可奔馳光環(huán)下的高品質(zhì)產(chǎn)品。正是基于這樣的認識，北京奔馳形成了“創(chuàng )業(yè)行達、責任經(jīng)營(yíng)、惟有最好、精益管理”16字核心競爭力。

　　熟悉汽車(chē)市場(chǎng)的人會(huì )發(fā)現，近年來(lái)北京奔馳的產(chǎn)品線(xiàn)日益豐富，對市場(chǎng)的反應越來(lái)越敏感。陳宏良認為，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，很多合資車(chē)企的中外雙方在戰略和產(chǎn)品方面，都更容易達成一致。比如車(chē)型選擇，上世紀90年代基本所有外方對引進(jìn)最新產(chǎn)品有所保留，但現在都爭相把最新、最好的產(chǎn)品引進(jìn)中國市場(chǎng)，必須跟美國、歐洲市場(chǎng)同步，甚至還要為中國市場(chǎng)量身定做，才能取得成功。

　　在與德方的合作中，陳宏良發(fā)現德國人非常注重流程設計，會(huì )把一個(gè)個(gè)流程堅決執行到位。對于中國企業(yè)而言，在制定目標的時(shí)候，有時(shí)候會(huì )過(guò)高，一旦實(shí)現不了就不斷打折扣，最終變成虎頭蛇尾。北京奔馳要求，在每一件事情的規則制定和執行上，明確拆分各個(gè)崗位的職責，無(wú)論是一線(xiàn)員工還是管理層�！拔覀兺ㄟ^(guò)流程管理，要求每一件事都做到最好。不能說(shuō)事情完成就好，要看質(zhì)量怎么樣，花了多少成本�！标惡炅颊f(shuō)。

　　30年前，擁有一輛轎車(chē)，是很多人的家庭夢(mèng)想；20年前，能擁有一輛奔馳車(chē)，仍然是個(gè)遙遠的夢(mèng)想。但從2005年至2016年短短11年間，北京奔馳就擁有了100萬(wàn)的客戶(hù)，這也許就是一家車(chē)企成功的標志。陳宏良帶領(lǐng)他的團隊實(shí)現了這個(gè)夢(mèng)想，響亮地喊出了：“中國制造，專(zhuān)屬中國”。（經(jīng)濟日報記者 于 泳）